F2 doanh nghiệp Việt đang nắm quyền ra sao?

**F2 doanh nghiệp Việt** đang hiện diện rõ hơn trong các tập đoàn lớn, nhưng không theo một khuôn mẫu chung: có nơi giao quyền điều hành, có nơi nắm cổ phần, có nơi đi từ vận hành thực tế.

F2 bước vào trung tâm quyền lực, không chỉ là “người thừa kế”

Tại IPPG của ông Johnathan Hạnh Nguyễn, 4 người con trai gồm **Henry Nguyễn, Louis Nguyễn, Phillip Nguyễn và William Hiếu Nguyễn** đã tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh, phụ trách các mảng khác nhau trong hệ sinh thái, từ thị trường quốc tế, bán lẻ, hàng hiệu đến công nghệ và logistics.

Thay vì chọn một người kế nhiệm duy nhất, IPPG vận hành theo hướng **phân quyền**, mỗi thành viên đảm nhận một trụ cột. Cách làm này tạo sự linh hoạt khi mở rộng kinh doanh, nhưng cũng đòi hỏi phối hợp chặt chẽ để giữ thống nhất chiến lược.

Xu hướng này không chỉ có ở IPPG.

Các tập đoàn lớn đang chuyển giao theo nhiều cách khác nhau

Tại **Vingroup**, tỷ phú **Phạm Nhật Vượng** đã từng bước đưa 2 con trai là **Phạm Nhật Quân Anh** và **Phạm Nhật Minh Hoàng** tham gia hoạt động kinh doanh, chủ yếu trong các lĩnh vực sản xuất, xe điện và công nghệ. Thay vì vào HĐQT, thế hệ kế cận được đặt vào môi trường vận hành thực tế để tích lũy kinh nghiệm.

Tại **Tập đoàn T&T**, doanh nhân **Đỗ Quang Hiển** có 2 con trai là **Đỗ Quang Vinh** và **Đỗ Vinh Quang** đều tham gia sâu vào hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong các lĩnh vực tài chính, đầu tư và dịch vụ.

Trong khi đó, tại **Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình**, **Lê Viết Hiếu** - con trai ông **Lê Viết Hải** hiện giữ vai trò **Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Phó Tổng giám đốc thường trực**, từng đảm nhiệm vị trí CEO trong giai đoạn **2020-2022**.

Nhìn chung, doanh nghiệp gia đình Việt đang thử nghiệm nhiều mô hình kế nhiệm khác nhau: **phân quyền, đào tạo nội bộ, đưa thế hệ kế cận vào vận hành thực tế**.

Có người nhận ghế, có người chọn nắm cổ phần

Tại **NovaGroup**, quá trình chuyển giao được thể hiện bằng một quyết định chính thức và có lộ trình. Ngày **16/4**, tập đoàn tổ chức lễ công bố và trao quyết định bổ nhiệm đội ngũ lãnh đạo cấp cao thuộc HĐQT và Ban Tổng Giám đốc, trong bối cảnh tái cấu trúc toàn diện và chuẩn bị cho chiến lược phát triển giai đoạn mới.

Theo đó, ông **Bùi Thành Nhơn** đã chuyển giao vai trò **Chủ tịch HĐQT NovaGroup** cho con trai là **Bùi Cao Nhật Quân**.

Sau chuyển giao, ông Nhơn tiếp tục giữ vai trò định hướng chiến lược và tầm nhìn dài hạn, đồng thời duy trì vị trí **Chủ tịch Nova Holding** - đơn vị nắm cổ phần chi phối tại NovaGroup.

Ông **Bùi Cao Nhật Quân** đã có hơn **20 năm** gắn bó với hệ sinh thái Nova, trực tiếp tham gia điều hành qua nhiều giai đoạn phát triển cũng như những thời điểm thị trường biến động. Trước đó, ông Quân cũng xuất hiện trong các hoạt động hợp tác chiến lược với vai trò **Chủ tịch Hội đồng điều hành Novaland**.

Đây là một mô hình chuyển giao quen thuộc: người sáng lập vẫn giữ vai trò định hướng, còn quyền điều hành được trao cho thế hệ kế cận để đảm bảo ổn định trong giai đoạn chuyển tiếp.

Tại **Masan**, quá trình chuyển giao diễn ra ít dễ nhận thấy hơn. Ông **Nguyễn Đăng Quang** vẫn giữ vai trò trung tâm, nhưng thế hệ kế cận đã bắt đầu tham gia vào hệ sinh thái thông qua các hoạt động đầu tư và vận hành.

Sự chuyển giao ở đây không nằm ở chức danh, mà là sự dịch chuyển dần trong ảnh hưởng đối với quá trình ra quyết định, trong bối cảnh doanh nghiệp đang tái định hình mô hình kinh doanh theo hướng nền tảng tiêu dùng tích hợp.

Hòa Phát: chưa vào điều hành, nhưng đã vào cấu trúc sở hữu

Tại **Hòa Phát**, thế hệ kế cận chưa tham gia điều hành, nhưng đã xuất hiện rõ hơn trong cấu trúc sở hữu.

Ông **Trần Vũ Minh**, con trai Chủ tịch **Trần Đình Long**, đã mua vào gần **33,3 triệu cổ phiếu HPG** trong giai đoạn từ giữa tháng 3 đến đầu tháng 4, với giá trị ước tính hơn **800 tỷ đồng**. Sau giao dịch, tỷ lệ sở hữu của ông Minh tăng lên **2,73%** vốn điều lệ, tương đương gần **206,7 triệu cổ phiếu**.

Dù chưa đảm nhiệm vị trí điều hành tại tập đoàn, ông Minh hiện giữ vai trò quản lý tại một doanh nghiệp có liên quan và cũng tham gia sở hữu cổ phần. Điều này cho thấy một xu hướng quen thuộc: quá trình kế nhiệm thường bắt đầu từ việc tích lũy cổ phần trước khi chuyển sang vai trò điều hành.

F2 doanh nghiệp Việt đang đối mặt điều gì?

Theo ông **Bùi Thanh Minh**, Phó Giám đốc Văn phòng Ban Nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân, doanh nghiệp gia đình hiện chiếm khoảng **70%** khu vực tư nhân tại Việt Nam, trong đó nhóm lớn đóng góp khoảng **25% GDP**. Quy mô này cho thấy vai trò rất lớn của khối doanh nghiệp gia đình, nhưng đồng thời cũng phản ánh thách thức trong quản trị và ra quyết định.

Trong bối cảnh Việt Nam hướng tới mục tiêu trở thành quốc gia thu nhập cao vào năm **2045**, bài toán kế nhiệm và nâng cao năng lực quản trị ngày càng cấp thiết.

**F2** không bắt đầu từ con số 0, nhưng cũng không có con đường dễ dàng. Họ phải tiếp quản doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hơn, yêu cầu minh bạch cao hơn và tốc độ thay đổi nhanh hơn. Thách thức lớn nhất không chỉ là thị trường, mà còn là vượt qua “cái bóng” của người sáng lập.

Bạn nghĩ mô hình nào phù hợp hơn: **giao quyền điều hành sớm** hay **nắm cổ phần trước**? Comment bên dưới nhé!